Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Понятие и виды кадровой политики». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Универсального рецепта разработки КПП не существует: каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления персоналом, опираясь на корпоративные цели и учитывая особенности рынка труда.Кадровая политика формируется руководством организации и реализуется кадровой службой.
Субъекты кадровой политики
Субъект КПП — это тот, кто определяет формирование кадровой политики. Он наделен определенным административным ресурсом, набором прав и полномочий.
В первую очередь, это руководитель организации. Он может делегировать часть своих полномочий заместителям, начальникам департаментов, управлений.
Распределение прав и ответственности закрепляют:
- организационной структурой предприятия;
- приказами о распределении ответственности и полномочий, доверенностями — для заместителей директора;
- локальными нормативными актами, в том числе положениями об отделах и должностными инструкциями.
Субъекты решают, какая кадровая политика будет проводиться в организации. Они же разрабатывают и утверждают внутренние документы в рамках своих полномочий.
А объект КПП — персонал и трудовые отношения.
Кадровая политика предприятия: как оформить
На практике компании реализуют один из трех вариантов разработки кадровой политики организации.
- Никак не оформлять. Этот способ используют сторонники пассивного и реактивного типа кадровой политики организации. Документы разрабатывают по мере необходимости.
- Сделать набор локальных нормативных актов для кадровой службы, а кадровую политику отдельно не оформлять. У предприятия есть набор внутренних документов: ПВТР, положение о формировании кадрового резерва, положение о кадровом делопроизводстве, положение о воинском учете. А еще отдельно живут положение о системе управления охраной труда, внутриобъектовый и пропускной режим, положение об обучении. И всегда есть риск, что нормы разных документов могут противоречить друг другу.
- Оформить отдельную кадровую политику для работы с персоналом. И уже на ее основе определить, какие внутренние документы нужны компании, и что в них должно содержаться.
Третий вариант — пример зрелого подхода к разработке кадровой политики. Ее примерная структура тогда может выглядеть так:
Уровень 1. Кадровая политика как декларация высшего руководства с целями, задачами.
Уровень 2. Набор локальных нормативных актов по отдельным направлениям кадровой политики, например:
- Правила внутреннего трудового распорядка;
- Положение об обучении персонала;
- Положение о формировании кадрового резерва;
- Положение о мотивации персонала;
- Регламент разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
- Положение о наставничестве.
Уровень 3. Документы структурных подразделений — положения и должностные инструкции работников; программы инструктажей, подготовки по должности нового работника.
Необязательно разрабатывать все документы из списка. Руководитель организации сам решает, какие инструменты кадровой политики ему нужны.
Цель кадровой политики ― достичь максимального сближения интересов сотрудника и компании, что способствует улучшению экономических результатов. Грамотно спланированная и осуществляемая кадровая политика позволяет решать ряд практических задач:
- Сохранение баланса при обновлении состава наемного персонала.
- Соблюдение прав и обязанностей всех сотрудников предприятия, начиная от обычного рабочего и заканчивая руководителем предприятия.
- Соблюдение баланса между опытным персоналом и молодыми специалистами.
- Стимуляция и поддержка стремления сотрудников организации, которые пытаются создать и сохранить нормальный климат в коллективе.
- Выработка критериев подбора кадров, разработка мероприятий по повышению его квалификации, внедрение мотивационных методов.
- Целенаправленное положительное воздействие на потенциал перспективных кадров.
Виды кадровой политики
Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.
Рассмотрим их подробнее.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.
Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.
Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:
- приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
- необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
- высокое качество продукции;
- использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
- чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
- квалифицированный кадровый потенциал;
- адаптивные и гибкие организационные структуры.
Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.
Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.
Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации.
| Кадровый процесс | Открытая кадровая политика | Закрытая кадровая политика |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового | Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации |
| Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности) |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации |
Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.
Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.
Этапы формирования кадровой политики
Формирование кадровой политики – это длительный и ответственный процесс. Ведь грамотная политика по отношению к персоналу позволяет создавать комфортные условия труда, а также обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников. Разрабатывая кадровую политику важно учитывать внутренние ресурсы, интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды, так как она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
К сожалению, не в каждой организации есть выработанная и действительно реализуемая кадровая политика. Обычно, управление персоналом – это текущая и оперативная работа. То есть руководители организации и сотрудники отдела кадров не идут впереди поезда, а пытаются его постоянно догнать. Такая ситуация устраивает только в тех случаях, если для руководителей организации не важна постановка и реализация долгосрочных целей или у организации просто нет необходимых ресурсов.
Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных этапов: нормирование, программирование, мониторинг.
Этап 1. Нормирование или стратегическое планирование установки целей кадровой политики. Целью данного этапа является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями всего предприятия, его стратегией и учитывая этап ее развития.
На этом этапе важно провести анализ корпоративной культуры, ее стратегии, сделать прогноз возможных изменений внешней и внутренней среды организации, создать конкретный образ желаемого сотрудниками определить цели развития человеческого ресурса.
Этап 2. Программирование. Цель — разработать программы, пути по достижению цели кадровой политики, конкретизированных с учетом изменений внешней и внутренней среды.
Необходимо разработать систему процедур и мероприятий, которая будет способствовать достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах. При этом важно учитывать состояние на настоящее время и возможные изменения. Основной параметр, который оказывает влияние на разработку данных программ – это представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики неуместно разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.
Этап 3. Мониторинг или аудит персонала. Цель – иметь четкое представление о фактическом кадровом потенциале предприятия. Выявляются показатели по состоянию кадрового потенциала, производится разработка программы постоянной диагностики и развития умений и навыков сотрудников. Также важно разработать и применять методику оценки эффективности кадровых программ.
Основные факторы, влияющие на выбор кадровой политики – это этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы.
Так, на стадии интенсивного развития кадровая политика направлена на привлечение новых сотрудников и улучшение организационной структуры. В этот период развивается система обучения и развития персонала, совершенствуются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения. Цель кадровой политики на этом этапе – добиться преданности сотрудников ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.
На этапе стабилизации происходит перестройка организационной структуры. Сотрудники рассматриваются как самый важный ресурс, поэтому проводится много мероприятий по их обучению и повышению квалификации. Новых сотрудников на работу не принимают, а если принимают, то к ним предъявляются повышенные требования. Также на данном этапе развивается корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.
На стадии кризиса больше внимания уделяется рационализации, проверке кадрового потенциала, улучшении кадрового состава, сокращения штатов. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, а также на разрешение конфликтов, которых на данном этапе крайне много.
Сущность, основные понятия и виды стратегий управления персоналом
Такое понятие как стратегия управления персоналом зародилось в Западной Европе в качестве ответа на сложившиеся там сложные условия в экономике в начале восьмидесятых годов прошлого века. В те времена ярко просматривалась необходимость в дальнейшем развитии теории управления. Число функций менеджмента росло, расширялась область применения стратегического подхода в сфере управления персоналом. Но в России дела обстояли сложнее. Условия были куда хуже, неопределенность и повышенный риск, сопутствующие переходу к рыночной экономике, сильно меняли ситуацию. В Европе рыночные отношения были куда более стабильными. Одновременно с этим многие руководители осознают, что для долгосрочной эффективности предприятия следует строить управление организации на принципах стратегического менеджмента. При его использовании планирование происходит по наиболее универсальным ресурсам. Одним из таких ресурсов является персонал (кадры, люди). Появляется необходимость в управлении развитием человеческих ресурсов.
Тактика управления разрабатывается на уровне среднего звена и направлена на выполнение краткосрочных планов. Стратегия управления персоналом обычно разрабатывается на высших уровнях руководства и направлена на решение задач в долгосрочной перспективе.
Чтобы грамотно управлять персоналом, в первую очередь, необходимо правильно сформировать стратегию управления персоналом организации. Данная стратегия в свою очередь зависит от стратегии деятельности предприятия в целом. Таким образом, управление персоналом – одна из частей стратегического планирования.
Стратегия управления персоналом организации служит для связи между собой многочисленных аспектов, которые, так или иначе, влияют на работу персонала. Чтобы оптимизировать влияние этих аспектов, улучшить стимулирование работников, улучшать их трудовые качества и повышать квалификацию, необходимо создать чёткую единую систему воздействия на персонал. Если хотя один элемент системы не приносит положительного результата, то не следует ждать слаженной работы этой самой системы. Таким образом, стратегия управления персоналом помогает руководству правильно воздействовать на работников своей организации, чтобы достичь поставленных целей.
Стратегия управления персоналом — это создание, развитие и управление конкурентоспособным трудовым потенциалом организации, которые предоставляют организации возможность существовать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе, с учетом текущих и будущих изменений в ее внешней и внутренней среде.
Стратегическое управление подразумевает ответы на такие вопросы, как:
- Текущее положение организации и персонала.
- Направление, в котором должен развиваться персонал в соответствии с общей стратегией организации.
- Необходимые действия для того, чтобы персонал начал выполнять новые задачи организации.
Цели стратегического управления персоналом:
- Обеспечение потребности организации в персонале с учетом текущих тенденций и будущих изменений.
- Регулирование уровня оплаты труда, необходимого для подбора, удержания и мотивирования работников на всех уровнях организации.
- Развитие лидерства на руководящих должностях.
- Создание и осуществление эффективных программ по обучению и развитию персонала для повышения квалификации всех работников организации.
- Создание и развитие эффективных систем коммуникации между управляющим персоналом и другими сотрудниками, департаментами и отделами.
- Применение методов для борьбы с психологическими барьерами и последствиями перемен и изменений на рабочих местах.
Принципы стратегического управления персоналом:
- оцениваемые перспективы должны быть долгосрочными;
- все воздействия управленческого характера должны быть направлены на изменение потенциала персонала;
- персоналу должны быть предоставлены возможности для эффективной реализации своего потенциала;
- динамика и состояние внешней и внутренней среды должны постоянно быть под контролем;
- при необходимости в управленческие решения должны быть внесены своевременные поправки и изменения.
Использование стратегического управления персоналом даёт компании множество преимуществ и позволяет получить так называемый синергетический эффект. Гибкая система организация работ, использование систем оплаты труда с учетом персонального вклада каждого работника, высокий уровень участия персонала в обсуждении и решении проблем, разветвленная система коммуникаций способствуют существованию организации как единой системы, благодаря чему и достигается синергетический эффект.
Объекты стратегии управления персоналом:
- сотрудники организации;
- условия труда;
- структура персонала.
На данный момент было изобретено множество подходов к дифференциации стратегий управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть подчинённой по отношению к стратегии организации в целом или совмещенной с ней в единое целое. Однако в обоих случаях стратегическое управление персоналом основывается на конкретном типе корпоративной или деловой стратегии (табл. 3.1).
Таблица 3.1
| Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
|---|---|---|
|
Предпринимательская стратегия Не боятся высокой степени риска и идут даже на самые неустойчивые, на первый взгляд, проекты, требующие минимального количества действий. Пытаются полностью удовлетворить требования заказчика. В фокусе – быстрое выполнение задания, даже без соответствующей его проработки. |
Акцент на привлечение и переманивание идейных работников, так называемых, новаторов, настроенных на долгосрочный успех, готовых проявлять инициативу, идти на контакт, рисковать, нести ответственность. Ведущие сотрудники не меняются. |
Поиск и подбор персонала: требуются люди, которые готовы рисковать, доводят дело до конца. Вознаграждения: на основе конкуренции, объективные, желательно подбирать в соответствии с интересами работника. Оценка: зависит от результатов, достаточно мягкая. Развитие работника: направленное на наставника, неофициальное. Планирование движений: в фокусе заинтересованность служащих. Выбор рабочей зоны, в соответствии с интересами работника. |
|
Стратегия динамического роста Меньше степень риска. Постоянный контроль текущих целей и планирование будущего. Составляются письменные документы, содержащие информацию о политике организации, так как ведется более строгий надзор, составляется программа развития предприятия. |
Работники организованны и ответственны, гибкие и легко подстраивающиеся к быстро изменяющимся условиям. Они ориентированы на решение проблем и работают в группах с тесным сотрудничеством. |
Поиск и подбор персонала: требуются верные, но гибкие люди, способные идти на риск. Вознаграждения: в соответствии с выполненной работой. Оценка: зависит от четко оговоренных критериев. Развитие работника: в центре внимания качественный рост в своей области деятельности. Планирование движений: при планировании учитываются реальные возможности работников и рассматриваются перспективы. |
|
Стратегия прибыльности Акцент на сохранение текущего уровня прибыли. Действия, требующие финансовых расходов, умеренные, возможно даже завершение найма. Хорошо развита система управления, в организации действует множество процедурных правил различного характера. |
Акцент на эффективность и количество в области персонала, кратковременные сроки, хорошие результаты, учитывая относительно незначительный уровень риска и минимальную степень закрепленности сотрудников в организации. |
Поиск и подбор персонала: очень строгие. Вознаграждения: в их основе лежат личные заслуги, старшинство и внутриорганизационные представления об успехе. Оценка: основана на результате, достаточно узкая, хорошо продуманная. Развитие работника: в центре компетентность в области поставленных задач, ценятся эксперты в узкой области. |
|
Ликвидационная стратегия Реализация активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение персонала. Почти полное отсутствие цели сохранить организацию, так как в будущем ожидается полное падение прибыли. |
Ориентация на работников, готовых работать короткое время по узкой специальности без сильной приверженности организации. |
Поиск и подбор не требуются, маловероятны из-за сокращения персонала. Оплата: зависит от заслуг, растет медленно, без дополнительного стимулирования. Оценка: в основе управленческие критерии, строгая, формальная. Развитие работника: основано на служебной необходимости, очень ограничено. Продвижения: при наличии нужных навыков возможно продвижение. |
|
Стратегия круговорота (циклическая) Основное цель — спасение организации. С целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность в будущем проводится сокращение затрат и персонала. |
Персонал должен быть достаточно гибким и устойчивым к изменениям. Ориентация на большие цели и перспективы |
Поиск и подбор персонала: необходимы разносторонне развитые работники. Оплата: проверка заслуг, система стимулов. Оценка: зависит от результатов. Обучение: большие возможности, но строгий отбор претендентов. Продвижение: разные виды. |
Что собой представляет кадровая политика организации
Политика — это управление в той или иной степени. Если дело касается кадров, это взаимодействие с целью управления наемным персоналом, а именно применяемые методы, принципы, способы, правила, подходы. То есть любые методы для прямого или удаленного влияния на кадры, к которым можно отнести:
- формулировку правил трудового распорядка;
- стиль управления;
- формирование коллективного договора;
- обучение, аттестацию сотрудников;
- особенности штатного расписания;
- способы подбора персонала;
- методы дисциплинарной ответственности;
- мотивирующие методы;
- возможности профессионального роста и тому подобное.
Исходя из чего становится ясно, что кадровая политика собой представляет свод определенных правил, которые применяют при взаимодействии представителей компании.
Типы кадровой политики
… мой недуг приписывали лености. Никто, конечно, не знал, что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники. И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто излечивали меня на время. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чем целая коробка пилюль. Так часто бывает — простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются более действенными, чем целый аптекарский арсенал.
Джером К. Джером. Трое в лодке
Два основания для группировки кадровой политики
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основаниядля их группировки. Первоеоснование связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.
По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
— пассивная;
— реактивная;
— превентивная;
— активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытуюи закрытую.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.
Принципы классификации кадровой политики
Степень осведомленности организации в лице руководства о способах воздействия на персонал и применения их для прямого воздействия определяет 4 типа кадровой политики по направленности и масштабу:
- пассивный;
- реактивный;
- профилактический;
- активный (можно выделить рациональный и предприимчивый).
Степень готовности изолировать себя от влияний внешнего персонала, ориентироваться на собственные человеческие ресурсы или на внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
- открыть;
- закрыто.
Классификация кадровой политики
Принципы взаимодействия с людьми, прописанные или нет, присутствуют в каждой компании. Исходя из формы реакции компании на ситуацию в коллективе, выделяют следующие виды кадровой политики: пассивную и активную. Стратегии командной работы нет, вмешательство происходит только в случае кризиса. Несчастные случаи «разруливает» руководство, но без попытки выяснить причины и предотвратить подобные ситуации в будущем. Этот стиль приемлем в условиях безработицы, в отраслях, где может работать неквалифицированная рабочая сила. Так что у руководства есть возможность менять людей, при этом производственный процесс не является активным. Отдел кадров и руководство следят за «градусом» напряженности в коллективе, выявляют потенциальные конфликтные точки, выявляют их причины и стараются предотвратить. Обычно используется диагностика текущей ситуации, а также средства экстренного решения проблемы: перераспределение задач, привлечение удаленных работников и т д.
Недостаток такого подхода в том, что отсутствуют среднесрочные прогнозы. Пассивный. Руководство готовит краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития событий. Они следят за обновлениями законодательства, следят за техническими изменениями на рынке, появлением новых решений и продуктов. Рассмотрим перспективы дальнейшего развития. Однако у организации нет четкого плана действий в такой ситуации, не выстраиваются корпоративные коммуникации в меняющихся условиях, переподготовка «ветеранов» компании, набор новичков и т.д. Он предполагает максимальную адаптивность кадровой политики: регулярная диагностика ситуации в коллективе, коррекция методов взаимодействия с учетом внешних условий, использование антикризисных программ.
Активный подход может быть рациональным, т е опираться на разработанные программы и прогнозы. Альтернативой является авантюрный подход, когда выводы и прогнозы формулируются более интуитивно, на основе жизненного опыта. Такой подход может быть продуктивным, но может и потерпеть неудачу, когда появится новый фактор, с которым раньше никогда не сталкивались.
Суть кадрового планирования
Кадровое планирование представляет собой деятельность, которая осуществляется внутри организации. Она направлена на работу с кадрами и кадровым резервом для того, чтобы работники в процессе выполнения своих трудовых обязанностей могли достичь максимального результата. И задача планирования состоит в том, чтобы обеспечить компанию такими сотрудниками в том количестве, которое действительно необходимо. Также при ведении кадровой политики учитываются возможные издержки, которые неизбежно сопровождают любой процесс.
Кадровая политика предполагает формирование штата компании с учётом как внешних, так и внутренних факторов влияния. Например, если в субъекте наблюдается нехватка специалистов определённой отрасли, то работодателю будет трудно набрать в свою команду хороших работников. Для этого потребуется дополнительно простимулировать соискателей, чтобы привлечь их на работу. Это обязательно надо учитывать при осуществлении кадрового планирования. И подобных моментов достаточно много. Рассмотрим внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на формирование кадрового состава и деятельность компании в целом.
Что такое кадровая политика?
В современных условиях развития экономики существенной и актуальной проблемой является обеспечение конкурентоспособности персонала и эффективности социально-трудовых отношений. При этом кадровая политика является важной составной частью генеральной стратегии деятельности предприятия и его основным конкурентным преимуществом. Это связано с тем, что эффективная деятельность предприятия в условиях рыночной конкуренции зависит не только от качественных и количественных характеристик работников, но и от результативности методов и механизмов управления ими.
Вызовы сегодняшнего дня существенно меняют подходы к формированию и реализации кадровой политики на макро- и микроуровнях. Это объясняется тем, что в течение многих лет к решению кадровых вопросов подходили односторонне, а именно – в каждом работнике видели, прежде всего, послушного исполнителя, который реализует указания руководителя. Функционирование в условиях конкуренции, риска, хозяйственной самостоятельности требует от предприятий различных отраслей и форм собственности все большего внимания к вопросам эффективной кадровой политики.
Кадровая политика – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, согласованных со стратегией страны, региона, предприятия, в соответствии с которой действуют работники во внутренней и внешней среде.
Термин «кадровая политика» может рассматриваться в широком и узком смысле:
- в широком смысле – это система принципов и норм, в соответствии с которыми сочетается управление человеческими ресурсами и стратегия развития страны, региона, предприятия, обусловливая все меры работы с персоналом (подбор, прием, оценку, обучение, планирование карьеры);
- в узком смысле – это система конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников, которые могут быть использованы для решения конкретной проблемы в сфере менеджмента персонала.
Открытая и закрытая кадровая политика
Открытую политику менеджмента персонала применяют молодые организации, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка и ориентируются на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции. Их политика в отношении набора персонала характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на каждом уровне управления. Такая организация использует преимущественно бюрократическую модель системы менеджмента персонала и готова или стремится переманить любого работника другой организации, если он имеет нужную квалификацию.
Закрытая политика менеджмента персонала возможна на фирмах, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, особого духа принадлежности, а также, если они работают в условиях дефицита кадров. Такая организация использует преимущественно бюрократическую модель системы менеджмента персонала и ориентируется на включение новых работников только с низового должностного уровня, а замещение должностей среднего и высшего уровня управления осуществляется из числа сотрудников организации.
Реализация стратегии и успешной деятельности предприятий зависит от обеспечения конкурентоспособными, квалифицированными и энергичными специалистами, поскольку управленческие решения принимаются и выполняются людьми, и от их компетентности и профессионализма зависит качество управления потенциалом и дальнейшее его развитие.
Направления кадровой политики
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, они соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:
— прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
— разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе совершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;
— разработка мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение заинтересованности и удовлетворенности работников трудом;
— создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;
— обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;
— определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;
— улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению.
Напомним, что значение имеет каждый работник, так как в итоге от труда отдельного лица зависят конечные результаты всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечат высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации.
Пассивная кадровая политика.
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Это рациональная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.